Desk Sharing, Open Space, Mobility, Neue Technologien – der Weg in neue Arbeitswelten ist vielfältig. Welche Rolle spielt dabei ein professionelles Change Management?
In vielen Fällen wird Workplace Change Management noch als „Schmiermittel“ verstanden, mit Hilfe dessen die zukünftigen Nutzer informiert und Unsicherheiten und Widerstände möglichst gering gehalten werden. Change Management ist nach diesem Verständnis eher Kommunikation und erfüllt damit eine wichtige Funktion, nutzt aber nicht die Potentiale, die eine Veränderung des Arbeitsumfelds birgt.
Möchte man das neue Arbeitsplatzkonzept als Katalysator für die Veränderung von Arbeits-, Kommunikations- und Verhaltensweisen nutzen oder strebt man Ziele wie höhere Identifikation und Bindung an, so dürfte dies schwerlich nur über gute Kommunikation zu erreichen sein. Ein Workplace Change Management Prozess muss in diesem Fall, neben Informations- und Kommunikationselementen, z.B. auch Trainingselemente und Partizipationselemente enthalten. Die angemessene Tiefe und Art des Change Management Prozesses hängt z.B. von der Ausgangsituation, den Zielen und der Grösse der Veränderung in einem Unternehmen ab.
Sie forschen am Department of Life Sciences und Facility Management der ZHAW im Institut für Facility Management. Wie interagieren Change und Facility Management? Inwiefern begleiten Sie gemeinsam den Wandel einer Arbeitswelt?
Facility Management umfasst ein breites Leistungsspektrum, ich würde daher in der Beantwortung der Frage wie Change und Facility Management interagieren gerne nur auf das Workplace Management als Teil des Facility Management fokussieren. Das Workplace Management bietet effektive Ansatzpunkte, um Veränderungen in der Arbeitswelt zu unterstützen. Die Implementierung eines neuen Arbeitsplatzkonzeptes ist physisch und damit für jedermann unmittelbar spür- und erlebbar. Die Kausalität „Neues Bürokonzept führt zu gewünschten neuen Arbeitsweisen“ funktioniert natürlich so einfach nicht, sondern muss durch Change Management begleitet werden, damit die Veränderung nachhaltig und harmonisiert mit den Team- und Unternehmenszielen erfolgt. Weiterhin bietet eine enge Verzahnung von Workplace Management und Change Management viele Synergien.
Erfolgt im Rahmen des Change Management z.B. ein Visionsworkshop mit der Geschäftsführung, kann eine starke Vision entwickelt und das Commitment des Senior Management gestärkt werden. Gleichzeitig erhält das Workplace Management wertvolle strategische Informationen, welche in das Arbeitsplatzkonzept einfließen können. Werden die Nutzer über Online-Umfragen, Alternativenauswahl oder Layout-Puzzle in den Planungsprozess einbezogen, kann dies Identifikation stärken und Widerstände abbauen. Gleichzeitig hilft es die Qualität des Arbeitsplatzkonzeptes zu erhöhen, weil eine Passung zu Tätigkeiten und Prozessen der Nutzenden sicher gestellt wird.
Ausblick: Was dürfen die Teilnehmer von Ihrem Vortrag auf den Konferenzen in Zürich (Dezember 2013) und München (Februar 2014) erwarten?
In der Praxis erlebe ich oftmals 3 Phänomene, die mich dazu veranlasst haben die Themenschwerpunkte wie im Programm dargestellt zu wählen.
Phänomen Nummer 1: Die Emotionalität der Veränderung des Arbeitsplatzes wird unterschätzt und der Change Management Prozess wird als reiner Informationsprozess geführt. Es gilt also herauszufinden, welche psychologischen Faktoren am Arbeitsplatz relevant sind und welche sozialpsychologischen Aspekte im Change Prozess eine wichtige Rolle spielen.
Phänomen Nummer 2: Ist der Entschluss zur Implementierung eines neuen Arbeitsplatzkonzeptes gefällt, wird dann noch „einmal Change“ gekauft. Nicht selten wird dann ein Angebot angefragt, in welchem der potentielle Change Manager Aktivitäten in einem „guten“ Change Prozess aufzeigen und bepreisen soll. In der Realität können Workplace Prozesse jedoch sehr verschieden sein: Schlank oder eher breit, partizipativ oder „top down“, mit Fokus auf die Führungskräfte oder mit Fokus auf den Mitarbeiter, mit wenig oder mit viel Vorlaufzeit. Und das, was in dem einen Projekt funktioniert, muss in dem nächsten Projekt noch lange nicht zum Erfolg führen. Es gibt kein RICHTIG oder FALSCH im Change Management, sondern nur PASSEND oder UNPASSEND. Der effektive Change Prozess muss angepasst an die Ausgangslage eines Unternehmens konzipiert werden. Ich werde auf einige wichtige Kriterien eingehen die bestimmen, welche Art des Change Prozesses die passende ist.
Phänomen Nummer 3: Die Angst der Unternehmen, dass Einbindung der Mitarbeiter in den Planungsprozess zu ungewünschten Ergebnissen führt, unrealistische Ansprüche genannt werden, die Standardisierung des Konzepts darunter leidet oder der Planungsprozess in die Länge gezogen wird. Es gibt jedoch verschiedene Möglichkeiten der Partizipation, welche zum Erfolg des Change Prozesses beitragen, ohne die oben genannten Befürchtungen wahr werden zu lassen.
Autorin: Jennifer Konkol, wissenschaftliche Mitarbeiterin Team Workplace, Kompetenzgruppe Betriebsökonomie & Human Resources in FM, an der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften. Frau Konkol treffen Sie auf den Konferenzen Neue Arbeitswelten, Future Workplace und auf XING
Kontakt: Tobias Knoben, EUROFORUM | Tobias Knoben auf XING
