Einkauf – mehr als nur Einsparungen
Die Optimierung der Cost-Income-Ratio (CIR) von Sparkassen geht mit qualifizierten und richtigen Entscheidungen im Einkauf einher. Bei unverändert hohem Kostendruck ist ein strategisches Beschaffungsmanagement nach wie vor ein kritischer Erfolgsfaktor. Signifikante Verbesserungen mit Blick auf Profitabilität und Produktivität von Geldinstituten, stehen längst auch in Vorstandsetagen auf der Top-Agenda.
Kostendisziplin und Effektivität
Ganz klar: Jede Sparkasse oder Landesbank sucht nach kostensenkenden Maßnahmen – auch und gerade im Einkauf. Denn wer seine Beschaffung erfolgreich managed, kann den Anteil an compliance-konformen Ausgaben deutlich erhöhen und festgelegte Budgets adäquat einhalten oder gar senken.
Einkauf richtig organisieren
Für einen effektiven und effizienten Einkauf, der sich positiv auf die Bilanz auswirkt, bedarf es häufig einer Anpassung der Organisation. Der Reifegrad von Einkaufsorganisationen hat nachweislich einen signifikanten Einfluss auf die Höhe der realisierten jährlichen Einsparungen – insbesondere bei Sach- und Dienstleistungskosten. Dabei ist eine umfassende Reorganisation der Einkaufsstruktur und der Einkaufsaktivitäten unabdingbar, da oft in den jeweiligen Instituten keine zentrale Einkaufsfunktion etabliert ist. Ein hoher organisatorischer Reifegrad im Einkauf ist somit Garant für nachhaltige und messbare Kostensenkungen – mit unmittelbaren Auswirkungen auf die Cost-Income-Ratio von Sparkassen.
Schlüsselfaktor Budgetmanagement
Die vom Einkauf gemeldeten Einsparungen in budget-wirksame Effekte zu transferieren, ist die zentrale Herausforderung für alle Institute. Die notwendige Budgeteffektivität kann nur durch eine cross-funktionale Koordination der Geschäftspartner erfolgen. Sie ist der Hebel, um die Lücke zwischen interner Nachfrage (Bedarfsträger) und externem Angebot (Markt) zu schließen. Hierbei müssen Prozesslücken geschlossen und ein klares Verständnis für die Schnittstellenfunktion des Einkaufs im Unternehmen etabliert werden.
Institute müssen sich darüber im Klaren sein, dass sie erfolgreich sind, wenn sie es schaffen, ihren Einkauf frühzeitig im Sinne eines „Nachfrage-Challenger“ zu integrieren. Nur so lässt sich Maverick-Buying vermeiden. Dazu müssen Fachbereiche und Einkauf jedoch koordiniert zusammenarbeiten und kommunizieren. Zudem sollten das Qualifikationsprofil sowie die Rollenanforderungen der Einkaufsmitarbeiter klar definiert sein.
Transparenz und Kontrolle
Sind die essenziellen Einsparkennzahlen definiert, geht es daran, die erzielten Einkaufserfolge langfristig mit einem fundierten Reporting- und Controllingsystem zu sichern. Die Implementierung eines solchen IT-basierten Systems hilft Geldinstituten dabei, ihren Einkauf neu zu fokussieren – von überwiegend operativen Tätigkeiten zu mehr strategisch induzierten Aktivitäten und Entscheidungen.
Autor: Robin Lemke, Partner, KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
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Definition: Maverick-Buying bzw. wilder Einkauf ist ein Begriff aus dem Beschaffungsmanagement. Grundsätzlich ist der Begriff zwar nicht ganz einheitlich belegt, jedoch spricht man von Maverick-Buying, wenn Abteilungen eigenmächtig Materialien oder Dienstleistungen kaufen, ohne den Einkauf einzubeziehen. Maverick-Buying ist die „Beschaffung außerhalb standardisierter Beschaffungswege“. (Quelle Wikipedia)
