Krankenhäuser häufig am Bedarf vorbei geplant
Hier wurde unter anderem deutlich: Nur variables und weitsichtiges Bauen zahlt sich am Ende aus. Noch immer würden Krankenhäuser häufig am Bedarf vorbei geplant, stellte Dr. Sebastian Krolop, leitender Strategieberater beim Consultinghaus Accenture, fest. „Es gibt in Deutschland Regionen, in denen der demographische Wandel richtig durchschlägt, wo die Geburtenraten rapide zurückgehen. Hier muss ganz anders gebaut werden als in Ballungsgebieten.“ Auch Dr. Matthias Gruhl, Leiter des Amtes für Gesundheit der Stadt Hamburg, appellierte an die Teilnehmer, Konzepte für Neustrukturierungen den künftigen Bedingungen anzupassen. Als er 1979 sein Examen als Arzt gemacht habe, gab es im Krankenhaus üblicherweise sechs Betten pro Zimmer – und 20 Betten pro Station. „Heute haben sich die Anforderungen geändert, stehen vielfach 35 bis 40 Betten auf den Stationen“, sagt Gruhl. „Und wo wir früher drei Abteilungen hatten, nämlich die Innere, die Geburtenabteilung und die Chirurgie, bewegt sich heute alles in Richtung Geriatrie.“ Der sich abzeichnende Zuwachs an alten Menschen erfordere nicht nur neue Behandlungskonzepte, sondern auch eine Flexibilisierung von geschlossenen Krankenhäusern, hin zu mehr Tageskliniken und Ambulanzen. „Jeder Tag im Bett ist Gift für einen Patienten“, so Gruhl. „Ein Tag im Liegen wirft ihn zehn Tage zurück – hierfür brauchen wir neue und gute Konzepte.“ Die Architektur solle diesen Ansatz unterstützen.
Was für die Pflegestationen gelte, könne laut Gruhl für alle anderen Bereiche durchdekliniert werden: für die Notaufnahmen, die heute mehr denn je computergesteuerten Einrichtungen gleichen, ebenso wie für die modernen OP-Räume mit ihrer immer ausgefeilteren Technik - Entwicklungen, die Planer und Architekten im Hinterkopf haben sollten, wenn sie neue Gebäude entwickeln. „Grundsätzlich gilt: Wir sollten weniger über Häuser reden, sondern mehr über Konzepte.“
Außerdem forderte Gruhl die Kongressteilnehmer auf: „Bauen Sie nicht für die Ewigkeit, bauen Sie variabel.“ Wie das gelingen kann, verdeutlichte der Senatsdirektor am Beispiel einer Schule in Buchholz, einem Ort bei Hamburg: „Die Stadtverantwortlichen wissen heute schon, dass sie in ein paar Jahren kaum noch Kinder haben werden – benötigen aber aktuell ein Schulgebäude. Also bauten sie eine Schule aus mehreren Einfamilienhäusern, die später, wenn die Kinderrate im Ort gesunken sein wird, als Wohnhäuser genutzt werden können.“ Ein Ansatz, der ähnlich auch für Krankenhäuser gelten könnte.
Neubauten – ein Risiko für die Wirtschaftlichkeit
Ein hoher Anspruch an bauliche Veränderungen sollte auch an der schwierigen wirtschaftlichen Lage der Krankenhäuser nicht scheitern. Die habe sich zwar laut Berater Sebastian Krolop zuletzt noch einmal spürbar verschlechtert – laut dem Krankenhausrating-Report, an dem Accenture mitgewirkt hat, waren 2011 etwa 13 Prozent der Häuser insolvenzgefährdet –, doch mit den richtigen Faktoren, etwa einer höheren Spezialisierung, könnten sich die Häuser erfolgreich positionieren. „Ich höre von Krankenhäusern oft das Argument, sie könnten ja bessere Qualität bieten, wenn sie nur mehr Geld hätten“, sagte Krolop. „Aber unsere Studien belegen, dass Wirtschaftlichkeit und Qualität korrelieren.“ Manche Krankenhäuser seien derzeit sogar so erfolgreich, dass sie bauliche Veränderungen aus eigener Kraft finanzieren könnten. „Gut 30 bis 40 Prozent der Häuser im ohnehin wirtschaftlich grünen Bereich stemmen die Investitionen allein.“
Krolop rät den Kliniken dazu, im konkreten Fall alle vorgelegten Pläne und Ideen der Architekten genau zu hinterfragen. Er wisse von einigen Krankenhäusern, die durch Neubauten in die Unwirtschaftlichkeit getrieben wurden, weil anschließend die Betriebskosten explodiert seien. Sein Tipp an die Teilnehmer: „Entwickeln Sie ein klares Marktverständnis, analysieren Sie Ihre Daten, überlegen Sie, wo sie in vier Jahren sein wollen – und entwickeln Sie erst daraufhin einen Plan für neue Baustrukturen.“ Dann, so der Berater, könnten Neubauten sogar die Wirtschaftlichkeit von Krankenhäusern erhöhen.
Anwender an den Planungstisch holen
Gewissenhaft planen und interdisziplinär zusammen zu arbeiten, das ist umso wichtiger, je mehr hochtechnisierte Details zum Einsatz kommen. Das verdeutlichten auf der HBIE Vertreter des Architekturbüros ATP APF sowie Spezialisten der Hersteller Siemens und Maquet, die gemeinsam im Universitätsklinikum Mannheim einen Hybrid-OP entwickelt und ausgestattet haben. Bei einem Hybrid werden zwei für sich selbständige medizinische Disziplinen zusammengeführt – etwa die Kardiologie und die Herzchirurgie –, um neue komplexe Behandlungsmethoden zu ermöglichen. Diese hochmodernen OP-Säle werden dabei meist mit bildgebenden Großgeräten oder – wie in Mannheim – einem Angiographiesystem ausgestattet. Krankenhäuser erhoffen sich davon eine höhere Wirtschaftlichkeit.
Die Hersteller Siemens und Maquet ließen sich für das Projekt im Mannheim alle Abläufe und Arbeitsbedingungen im OP-Alltag der Uniklinik detailgenau beschreiben. „Wer steht wann und wie im OP-Saal, wie wird operiert, wer arbeitet am Tisch, was passiert außerhalb des Tisches, gibt es Linkshänder im Team – Fragen wie diese haben wir bis ins Kleinste durchgearbeitet“, erinnert sich Klaus Christian, Director Business Management bei Maquet. „Uns war klar: Wir brauchen die Anwender am Tisch, bevor irgendeine Entscheidung fällt.“ Zudem habe er mit dem Mannheimer Personal einige Trainings durchgeführt und den vorgesehenen Raum auf dem Boden skizziert, „damit auch alle ein Gefühl für die geplanten Platzverhältnisse bekommen.“ Auch die Applikationen seien bei einer solchen Planung mit einzubeziehen – vom Großgerät bis hin zum kleinsten Kabel. „Der Abstand vom Technikraum zur Angiographieanlage ist ebenso wichtig wie die Frage, wer von wo aus den Technikraum betritt.“ Auch der genaue Standort und die Anbringung des C-Bogens müsse feststehen, bevor die Planung losgeht. „Wenn ich hier nicht detailgenau arbeite und eine Reihenfolge einhalte, erlebe ich nachher eine Bauchlandung“, so Christian.
Der Hybrid-OP – nur ein prestigeträchtiges Einzelprojekt? Nein, sagt der Maquet-Manager. „Der Hybrid ist kein Hype, sondern die Zukunft.“ Noch 2010 habe sein Unternehmen 41 Hybrid-Projekte verwirklicht, 2013 sind es schon 105. „Und das Jahr hat ja noch einige Monate.“ Und Siemens-Manager Blerim Pruthi ergänzt: Im Moment sei die Kardiochirurgie das größte Einsatzfeld für einen Hybrid. „Aber künftig werden wir immer mehr Hybrid-OP-Räume für die Traumatologie und die Orthopädie entwickeln.“
Frische Inspirationen für Krankenhäuser
„Einige Krankenhäuser haben mit ihren Architekten regelrechte Träume kreiert – Häuser, die so sehr das Wohlgefühl der Patienten ansprechen, dass man sich wünschen würde, dort seinen Urlaub verbringen“, befand Georg C. Holzach, der als Moderator durch die HBIE-Vortragsreihe „Design Build & Upgrade“ führte.
Beispiel Niederlande: Eine „Healing Environment“ wollten Rob Kanbier, Architekt bei Kuiper Compagnons, und Jasper Meijer, Real Estate Manager am Albert-Schweitzer-Krankenhaus in Dordrecht, schaffen. Ihre Idee: Die City sollte sich in der Klinik widerspiegeln. „Die Stadt, der Hafen, aber auch die Menschen und die Geschichte wollten wir in unserem Haus zeigen.“ Sie entwarfen einen Krankenhausbau mit eigenen Straßen und Alleen, über die Patienten und Mitarbeiter die einzelnen Gebäude betreten können. Mehrere Institutionen der Stadt beteiligten sich als Projektpartner, Museen ebenso wie die städtische Bibliothek. „Sie lieferten uns Anschauungsmaterial und historische Gegenstände, die wir nun in unserer Klinik ausstellen.“
Bei der Ausstattung der OP-Räume habe Kanbier bewusst auf Naturmaterialien geachtet. „Ich habe ein Experiment gemacht“, erklärte der Architekt. „Wie ein Patient habe ich mich auf einer Liege von einem der Stationszimmer in den OP fahren lassen, mit allem, was dazugehört.“ Und er sei erschrocken, als er merkte, wie angsteinflößend der Transport sein kann. „Der lange Flur, das regelmäßige Aufflackern der Flurleuchten – und dann erreichte ich den OP mit seinen grellen 2000-Watt-Birnen und fühlte mich, als sei ich geradewegs in den Himmel geschossen worden.“ Die neuen OP-Säle habe er daher ruhig gestaltet, mit vielen Holzpaneelen und großformatigen Schwarz-Weiß-Fotografien vom Dordrechter Hafen.
Auch auf den Pflegestationen des Dordrechter Krankenhauses schaffen Panoramafotos eine besondere Stimmung: In der Geriatrie zum Beispiel hängt ein großflächiges Bild von einem ehemaligen Spazierweg in Dordrecht, der Lovers Lane. „Als eine alte Patientin das Foto sah, war sie ganz gerührt, weil sie an diesem Weg, den es heute nicht mehr gibt, ihren Ehemann kennenlernte“, erklärt Kanbier. Das Krankenhaus diene hier auch als Stätte der Erinnerung.
Raum lassen für Dinge, die noch nicht erfunden sind
Offen für neue Ideen und Inspirationen zeigten sich auch die Verantwortlichen des Klinikums Nordsjaelland in Dänemark. „Am Anfang unserer Arbeit war das Projekt wie eine weiße Wand“, berichtete Henrik Schødts, Projektleiter des Klinikneubaus, bei dem erstmals in Dänemark drei Krankenhäuser zu einem Großklinikum zusammengeführt werden. Schødts gab für den ausgeschriebenen Architektenwettbewerb keine detaillierten Vorgaben. „Blank Canvas“ war dann auch der Arbeitstitel des Projekts „New North Zealand“. „Ein Krankenhaus für die Zukunft zu planen, die Chance hat man als Betreiber nur einmal im Leben“, sagt Schødts. Und: „Für uns sind das mehr als nur Backsteine.“
Für sein Projekt blickte er aus dem Krankenhauswesen hinaus. „Wir haben uns Flughäfen und Hotels angesehen, hier Kundenflüsse studiert – und uns überlegt, was wir daraus auf das Krankenhaus übertragen können.“ Der Patient als Kunde müsse an erster Stelle stehen. Was wie eine selbstverständliche Formel klinge, hätten laut Schødts viele dänische Krankenhäuser noch nicht verinnerlicht.
Bewusst hat der Projektleiter nicht nur etablierte Architekturbüros zum Wettbewerb eingeladen, sondern auch freie Architekten, die noch keine Erfahrungen mit dem Krankenhausbau haben, aber Wissen aus der Zusammenarbeit mit anderen Branchen mitbringen konnten. Denn auch modernen logistischen Lösungen und neuesten Technologien, wie sie in der Industrie schon etabliert sind, zeigt sich Schødts aufgeschlossen. „Uns ist wichtig, dass das Krankenhaus auch in 40 bis 60 Jahren noch funktionsfähig ist, wir wollen Visionäre sein. Und wir wollen Raum lassen für Dinge, die heute noch gar nicht erfunden sind.“
Mitte August ging der Architektenwettbewerb zu Ende. Erstes Zwischenergebnis: „Wir haben viele neue Sichtweisen gewonnen.“ Ab jetzt führt Schødts detailliertere Verhandlungen, in denen er mit den Architekten verstärkt die Funktion, die Nachhaltigkeit, Organisation und Wirtschaftlichkeit der Konzepte diskutiert. In acht Jahren soll das Projekt Eröffnung feiern.
Antwerpen: Design stärkt Betriebsorganisation
Ein glamouröses Krankenhausprojekt präsentierte Stéphane Vermeulen, Leiter der Sparte Healthcare bei VK Architects & Engineers. Das belgische Architekturbüro hat gerade in Antwerpen mit der Planung des neuen regionalen Krankenhauses des Hospital Network of Antwerp begonnen. Bis 2018 wird an zentraler Stelle, aber in grüner Umgebung ein neuer Gesundheitscampus entstehen. Das Besondere: Jeglicher Autoverkehr wird von dem Gelände ferngehalten oder – im Falle der Ambulanzen und der Logistik – unterirdisch geführt. Ein öffentlicher Boulevard fungiert zugleich als Platz für Fußgänger und Radfahrer und als Verankerung der Klinik im städtischen Gesamtbild. Beim Bau des kompakten 19-stöckigen Gebäudes soll darauf geachtet werden, so Vermeulen in seinem Vortrag, dass Laufwege zwischen einzelnen Abteilungen minimiert werden. „An dem Beispiel wird man sehen, dass das Design eines Gebäudes die gesamte Betriebsorganisation stärken kann.“ Gut durchdacht sei auch die Anordnung der Fahrstühle: „Es gibt separate Aufzüge für den Bettentransport, die Logistik und natürlich für vorrangige medizinische Services.“ Zusätzliche Fahrstühle verbinden außerdem bestimmte Abteilungen miteinander, zum Beispiel die Bildgebung mit dem OP-Trakt.
Die Pflegestationen haben die Architekten bewusst in die oberen Etagen gelegt. „Vom achten bis elften Stock aus haben Patienten einen wunderbaren Blick auf die Stadt oder das Grüngelände, was sicherlich zu ihrer Genesung beitragen wird“, so Vermeulen. Die geriatrische Abteilung hat außerdem Terrassen – „aus Rücksicht auf die älteren Patienten extra windgeschützt“.
Der öffentliche Bereich reicht bis in die dritte Etage, wo sich Besucher in einem Panoramarestaurant und auf einer Terrasse aufhalten können. Bei der Entwicklung des Außendesigns war es den Architekten wichtig, dass es von der Stadt angenommen wird – „wie das etwa auch bei einem neuen Museum der Fall sein muss.“ Die geplante Fassade gleiche einem Glasmosaik, für das sich die Designer von Bildern des Künstlers Gerhard Richter inspirieren ließen, spezielle Lichter dienen zudem als besondere Pointierung.
PPP: Kann schwierig werden, gibt aber Zeitvorsprung
Finanziert wird das 450-Bettenhaus über eine Public-Private-Partnership (PPP), was bedeutet, dass neben der öffentlichen Hand auch ein privater Investor an den Investitionen beteiligt ist. Vermeulen ist von dem PPP-Ansatz überzeugt: „Der Vorteil ist, dass alles viel schneller läuft als bei einer klassischen Subvention.“ Vom Wettbewerbszuschlag bis zum geplanten Baustart in Antwerpen vergehen derzeit gerade einmal zwei Jahre. Bei anderen Projekten, die VK bislang realisiert habe, hätte diese Phase sechs, einmal auch zehn Jahre gedauert. „Durch PPP erhält man einen erheblichen Zeitvorsprung.“ Auch die Bauzeit sei vermutlich viel kürzer. „Das PPP-Projekt ist das letzte von vier Projekten, die wir beginnen werden – und voraussichtlich das erste, was fertig sein wird.“
„Eine PPP-Vereinbarung ist mit Abstand der komplizierteste Vertrag für ein Bauvorhaben“, sagte dagegen Friedrich Prem auf der HBIE. „Denn: Einmal abgeschlossen, haben nachträgliche Änderungen fatale Auswirkungen für die Vertragspartner.“ Prem leitet den Geschäftsbereich Technik des Wiener Krankenanstaltenverbunds und betreut hier ein umfassendes Umbauprojekt: Aus 15 ehemaligen Krankenhausstandorten meißelt er derzeit ein neues Kliniknetzwerk heraus, das aus einem Universitätsklinikum sowie sechs Allgemeinkrankenhäusern bestehen wird. Umbaumaßnahmen an bestehenden Häusern sind dabei ebenso vorgesehen wie Neubauten. In der ersten Phase, die noch bis 2015 dauern wird, sollten zunächst die sechs kleineren Krankenhäuser umgestaltet werden. 18.000 Mitarbeiter sind hiervon betroffen, gut 3,5 Milliarden Euro netto betragen die kalkulierten Kosten. „Erst haben wir gedacht, wir stemmen das aus unserem eigenen Budget plus einigen Krediten.“ Dann aber kam die Finanzkrise – und plötzlich sollte das Projekt als PPP gestaltet werden. „Am Anfang haben wir noch eine Milliarde eigenfinanziert, der Rest lief dann über das PPP.“ Durch die neue Finanzierungsart stiegen die Kosten auf sechs Milliarden Euro netto. „Nicht aber, weil etwa PPP-Projekte teurer seien, das sind sie nämlich nicht, sondern, weil hier auch die Betriebsführung für die nächsten 30 Jahre inbegriffen ist.“
Prem legt Wert auf die Feststellung, dass PPP nicht mit einem Bauprojekt gleichzusetzen sei. „Es ist nur ein Teil davon, ersetzt also nicht die Strategie oder das hausinterne Organisationsprojekt.“ Es sei schon viel schief gegangen, weil die Bauherren dachten, sie hätten ja eine Fremdfirma beauftragt, da seien sie auch dieser Aufgabe entbunden. „Aber nein, die Orga muss vorher stehen!“ Zudem empfiehlt Prem, einen Bauherren zu etablieren und darauf zu achten, dass dieser – als Art Generaldirektor – in verantwortlicher Rolle bleibt. „Er muss die Projektziele, die Kosten und Termine definieren, aber wichtiger noch: die Funktion, die Betriebsorganisation der jeweiligen Anstalt festlegen, dem hat sich anschließend alles andere unterzuordnen. Bedenken Sie: Baukosten betragen schließlich nur ein Zehntel der späteren Betriebskosten.“ Zudem spricht sich Prem für eine Trennung zwischen Klienten, Klientenmanagement und Projektmanagement aus. „Sonst wird der Projektverlauf ebenso schwierig wie beim neuen Berliner Flughafen oder dem Stuttgarter Bahnhof.“
