Das vernetzte Fahrzeug, autonomes Fahren, E-Commerce, Datenanalytik, neue Mobilitätskonzepte – im Akkord entstehen immer neue Lösungsansätze für quasi digitale Fragestellungen, die letztlich über das Fortbestehen der Marktteilnehmer entscheiden.
In Bezug auf den disruptiven Fortschritt fällt die Zwischenbilanz dennoch eher nüchtern aus. Viel Aufwand und Geld steckt in der Konzeption und Implementierung einzelner Initiativen und Pilotprojekte, deren Reife- und Wirkungsgrade am Ende zu gering ausfallen. Im Weg stehen verkrustete, ineffiziente und starre Prozesse und Organisationen, die über Jahrzehnte gewachsen sind. Hersteller und Zulieferer haben, trotz der Euphorie der neuen Möglichkeiten, notwendige interne Anpassungen zu lange vernachlässigt. Das Ergebnis ist ein Wettbewerb, der im Vergleich zur Entwicklungs- und Innovationsgeschwindigkeit echter digital Player“ mehr Schneckenrennen als Formel-1-Qualifying ist. Diese Situation erzeugt Druck von den Nachfolgemanagern im eigenen Unternehmen, von Analysten und zunehmend auch von Shareholdern, die Beweise für das digitale Rüstzeug sehen wollen.
Beobachtet man aktuelle Diskussionen und Unternehmensberichte scheint die Lösung einfach zu sein: ein (Chief ) Digital Officer muss her und deroder diejenige soll es dann richten. Gefragt sind tiefe Expertise der Automobilindustrie sowie langjährige Erfahrung in Startups und als Topmanager bei einem Silicon-Valley-Riesen. Ein durchsetzungsstarker Entscheider und empathischer Change Agent muss man sein, ein eloquenter Vordenker, gepaart mit einer Prise Nerd. Jung genug, um als „digital Native“ durchzugehen, aber dennoch Senior genug, um auf C-Ebene Entscheidungen herbeizuführen. In Anbetracht dieses hohen Anforderungsprofils, kann die Diskussion darum, ob der CIO der neue CDO werden muss, wohl als beendet erklärt werden – auch wenn der IT unausweichlich eine entscheidende Rolle zukommt. Die IT befindet sich gerade auf dem Scheideweg. Entweder sie verabschiedet sich in das reine Kosten- und Effizienzmanagement und überlässt den „neuen Digitalen“ das Feld, oder aber sie entscheidet sich, das Modell der multimodalen Geschwindigkeiten aktiv mit dem Business voran zu treiben. Dabei gleicht die ultimative Suche nach der digitalen Plattform geradezu der Jagd nach dem Stein der Weisen.
Entscheidungen über digitale Initiativen müssen es auf die Tagesordnungen der Vorstandssitzungen schaffen.
Wie aber wird man digital? Wie bekommt ein CDO die ausgearteten, digitalen Projektlandschaften in den Griff? Hängt er direkt beim Vorstand als Stabsstelle, bekommt er zwar die notwendige Ermächtigung, jedoch fehlt ihm oft der Zugriff auf das operative Geschäft. Wird er einer Geschäftseinheit zugeordnet, ist er bereits im Silo angekommen. Die digitale Transformation verändert jedoch alle Bereiche des Geschäfts und lässt sich nicht in Silos pressen. Oberste Priorität muss also sein, starre Strukturen aufzulösen und einen integrierten Transformationsprozess durch eine starke Mitarbeiterbefähigung zu forcieren.
Trotz schleppenden Tempos, schlafen tun Deutschlands Automobilunternehmen bei der Digitalisierung keineswegs. Spätestens nachdem das Topmanagement der Automobilkonzerne auf ihrer Pilgerfahrt das Silicon Valley besuchte, war klar, dass man dort schnell zum Bittsteller mutieren kann. Das macht das Neudenken über Innovationsmanagement, neue Ventures und Startup-Kooperationen sowie strategische Partnergeflechte bis hin zu gezielten Akquisitionen so wichtig. Eine entscheidende Fragestellung dreht sich um die künftige Kerneigenleistung. Die Antwort sollte nicht einfach „digital“ lauten, sondern letztlich der Aufbau vielfältiger neuer Fähigkeiten sein, die für die Zukunft rüsten.
Entscheidungen über digitale Initiativen müssen es auf die Tagesordnungen der Vorstandssitzungen schaffen und Topmanager müssen als Advokaten und Überzeugungtäter agieren, um den Wandel des Unternehmens erfolgreich nach vorne zu bringen. Es geht in Zukunft weniger um das „was“, als um das „wie“! Das „wie“ baut auf einem umfassenden Sinnes- und Kulturwandel im Management und den Mitarbeitern sowie auf neuen Zusammenarbeitsformaten und kürzeren Entscheidungswegen auf. Der Kunst der Befähigung und des Change Managements kommt dabei eine neue Bedeutung zu. Unternehmerisches Handeln unter digitalen Prämissen wie der Agilität, Innovationsfähigkeit, Flexibilität und Schnelligkeit bei gleichzeitiger Prozess-Compliance – eine Mammutaufgabe für die hierarchischen Großunternehmen der Automobilindustrie.
Ob man diesen Weg nun „digitale Transformation“ nennt, oder in einer post-digitalen Denke nur als „Survival of the Fittest“ bezeichnet, ist dabei irrelevant. Wichtig zu erkennen ist, dass das digitale Zeitalter neue Visionen, neue Führungsgenerationen und neu zu erlernende Fähigkeiten benötigt und diese jetzt eine konsequente Umsetzung brauchen.
Markus Winkler
Senior Vice President und Head of Automotive bei Capgemini Consulting
www.de.capgemini-consulting.com
Dieser Beitrag ist Teil der aktuellen Ausgabe des Handelsblatt Journals „Die Zukunft der Automobilindustrie“, das Sie hier erhalten können: http://veranstaltungen.handelsblatt.com/journal
