Es gilt die Devise: Mitarbeiter, die Kundenorientierung von Ihrer Führungskraft vorgelebt bekommen, können Kundenorientierung tiefgreifend verstehen und authentisch praktizieren.
Die Zukunft wird agiler
IT- Service wird komplexer, das Projektmanagement (Stichwort Industrie 4.0) wird vielschichtiger und Kunden werden weiterhin anspruchsvoller und sie verändern häufiger und schneller, sogar in einem laufenden Projekt, ihre Anforderungen.
Bisher streng definierte Abläufe mit linearen und starren Prozessen (Ziele, Meilensteine, Termin-, und Budgetplan, …) müssen deshalb flexibler gehandhabt werden und Platz machen für vernetztes Denken und Handeln. Folglich wird „Bunkerdenken“ aufgebrochen, Schnittstellen werden reduziert und Informationen werden kontinuierlich und ohne Berührungsängste ausgetauscht. Der Grad der Vernetzung in den Unternehmen und in den Projekten bahnt somit den Weg für agile Managementmethoden.
Agil heißt in diesem Zusammenhang: Planung und Steuerung von (Service-/Support-) Projekten so dynamisch und flexibel wie möglich, um besser auf (noch) unklare, komplexe oder sich schnell ändernde Anforderungen, Marktveränderungen und Kundenbedürfnisse eingehen zu können.
Kulturwandel im Unternehmen
Agile Prinzipien bedingen einen Kulturwandel im Unternehmen. Agile Unternehmen und Teams leben eine starke Kundenorientierung und haben überdeutlich den Kundennutzen im Blick. Agile Organisationen nutzen dazu die kollektive Weisheit und Service-Erfahrung ihrer Mitarbeiter. Sie integrieren dieses faktische und emotionale Wissen in die Organisation, nutzen es für ihre kontinuierliche Service-Verbesserung und bringen sie in Übereinstimmung mit einer kundenorientierten, wertschätzenden und agilen Führungskultur.
Agile und kundenorientierte Führungskultur
Die Führungskultur in agilen Organisationen ist geprägt vom wechselseitigen Vertrauen. Sie gesteht den Teams und Mitarbeitern die nötigen Entscheidungs- und Handlungsspielräume zu, um die eigene Arbeit selbst zu organisieren und selbst zu entscheiden, wie das übergeordnete Ziel erreicht wird. Hierarchische Strukturen werden notwendigerweise abgebaut, was gleichzeitig eine weitreichende Veränderung in der Arbeits- und Rollenverteilung im Unternehmen herbeiführt.
Diese bewusste Gestaltung der Arbeitsbedingungen und Arbeitsinhalte fördert entscheidend die Zufriedenheit von Mitarbeitern (z. B. Arbeitsinhalt/Sinn; sinnvolles Handeln; mein Beitrag als Einzelner zum Großen und Ganzen ist ein gewichtiger intrinsischer Motivationsfaktor). Je genauer die aufgestellten Erwartungen mit den Kompetenzen des Mitarbeiters übereinstimmen, desto höher ist seine Zufriedenheit und Motivation. Eine Führungskraft, die die Werte und Stärken seiner Mitarbeiter kennt, hat deshalb einen deutlich besseren Zugang zu deren intrinsischer Motivation – und je besser eine Führungskraft mit ihren Mitarbeitern umgehen kann, desto wirksamer und nachhaltiger kann der Service „am Puls des Kunden“ passgenaue Leistungen anbieten.
Service/Support sind Leistungen von Mensch zu Mensch. Konsequenterweise stehen deshalb die Menschen/Mitarbeiter, die den Service erbringen im Mittelpunkt. Idealerweise können sie in einem agilen Umfeld für die Dinge (Maßnahmen), die sie zur Erfüllung ihrer Aufgaben als nötig erachten, eigenverantwortlich Entscheidungen treffen. Der Grad der Identifikation mit ihren Aufgaben und Zielen geht nach oben (Menschen Energie geben). Haben die Führungskräfte noch dazu den Mut und den Willen, eine Beziehung zu ihren Mitarbeitern aufzubauen, dann sind sie in der Lage, das Potenzial ihrer Mitarbeiter frei zu legen und so gezielt zu fördern (www.marillabax.de: Rollenprofile für kompetenzbasierte Mitarbeiterentwicklung). Die Service-Teams können in einem Umfeld arbeiten, das ihnen einerseits genügend Freiraum lässt, um ihre Innovationskraft und Kundenorientierung voll zu entfalten, und andererseits dann auch eng genug ist, um fokussiert auf ein klar erkanntes Ziel hinzuarbeiten. So können z. B. limitierende Kennzahlen wie eine durchschnittliche Bearbeitungszeit (AHT) die Mitarbeiter in der Entfaltung ihrer Kundenorientierung deutlich einschränken. Das wichtigste Qualitätsmerkmal, z. B. im HelpDesk ist aus Kundensicht eben eher die Erstlösungsquote und nicht die Dauer des Gesprächs. Gleichwohl die Dauer ein wirtschaftlicher Faktor in der internen Betrachtung ist. Agile Teams geben die Verantwortung für diesen wirtschaftlichen Faktor an den jeweiligen Bearbeiter, um ihn nicht zu limitieren, sondern mit Vertrauen und Handlungsfähigkeit auszustatten. Es gilt zu sensibilisieren für den Gesamtkontext und die Auswirkung des persönlichen Handelns. Wer hier mit Vertrauen und Agilität arbeitet, erntet selbstverantwortliche Mitarbeiter/Teams, die deutlich
flexibler, effizienter und effektiver agieren, statt stumpf zu reagieren.
Die agile Führungskraft ist mehr Mentor und Coach. Die traditionelle Aufgabe, Prozesse zu gestalten und zu überwachen wandert verstärkt in die Verantwortung der Teams. Das Zukunftsinstitut Frankfurt spricht von „Enabling Leadership“ – das Ermöglichen steht im Mittelpunkt. Die Führungsarbeit konzentriert sich darauf, den agilen Teams Unterstützung anzubieten, die notwendige Arbeitsumgebung und Perspektiven im Service zu verschaffen, damit diese hochproduktiv, eigenverantwortlich und selbstorganisiert arbeiten können. Die Führungskräfte sind sich ihrer Rolle als Vorbild bewusst, indem sie den Teams Werte wie Vertrauen, Wertschätzung, Offenheit, Mut, Identifikation, Zielklarheit vorleben. Sie besitzen Veränderungsbereitschaft und treiben selbst aktiv die angestrebten Veränderungen im Unternehmen voran.
10 Tipps: Agile und kundenorientierte Führung im IT-Service
- Schaffen Sie Rahmenbedingungen, in denen agiles Arbeiten möglich ist.
- Treffen Sie notwendige Entscheidungen zügig und pflegen Sie eher einen kooperativen Führungsstil.
- Übertragen Sie Verantwortung. Geben Sie rechtzeitig die Zügel aus der Hand (Delegation) und ermächtigen Sie das Team mit den dafür notwendigen Kompetenzen.
- Orientieren Sie sich an Ergebnissen. Arbeiten Sie gemeinsam auf ein Ziel hin. Prozesse sind lediglich Mittel zum Zweck. Etablieren Sie dazu eine lösungsorientierte und angstfreie Fehlerkultur.
- Stellen Sie Handlungs-Leitplanken auf. Befreien Sie die Mannschaft von unnötigem Bürokratismus und limitierenden Kennzahlen und definieren Sie stattdessen die erforderlichen Strukturen als Handlungs-Leitplanken.
- Schaffen Sie kurze Kommunikationszyklen. Zum Beispiel mit täglichen Stand-up Meetings. Sie schaffen Transparenz und Handlungsoptionen für das weitere iterative Vorgehen.
- Stellen Sie die Menschen in den Mittelpunkt. Konzentrieren Sie sich auf die Stärken Ihrer Mitarbeiter und entwickeln Sie proaktiv deren Kompetenzen.
- Bauen Sie Vertrauen auf. Geben Sie kontinuierliches Feedback und ermöglichen Sie bereits im Prozess regelmäßige Reflexion. Führen Sie Ihre Mitarbeitergespräche in einer wertschätzenden Haltung.
- 9. Entwickeln Sie eine wertschätzende Teamkultur. Fördern Sie Experimentierfreude bei der Suche nach Lösungen. Sind Sie selber offen im Umgang mit Veränderungen und leben Sie die in einer Servicekultur gewünschten Werte vor.
- Ermöglichen Sie nachhaltige Kundenzufriedenheit. Lassen Sie Ihre Mitarbeiter wachsen und Ihre Mitarbeiter geben ihre Zufriedenheit weiter an ihre Kunden.
Zufriedene Mitarbeiter, die Verantwortung übernehmen, entlasten Sie als Führungskraft, bringen das Unternehmen/den Service voran und haben höchst zufriedene Kunden.
Nur wenn Mitarbeiter wachsen, kann auch das Unternehmen wachsen.
Dieser Artikel ist Teil des EUROFORUM E-Books für Fachkräfte in IT- und IT Recht 2016/2017, welches Ihnen kostenfrei zum Download zur Verfügung steht.
